2020年8月29日，自2006年《中央企業風險管理指引》正式頒布，距今已經歷了整整十二年。與十二年前相比，風險管理這四個字已經逐步深入人心，至少在大大小小的會議中、報告中、講話稿中，“不確定性”、“化解（防范）風險”這樣的詞匯已經越來越多，風險管理再不是教科書里的專業詞匯，而是很多人掛在嘴邊的習慣用語。建立適合自己企業的風險管理體系，應對越發復雜的不確定性，已經成為很多企業家持續思考的問題。
由于風險管理體系涉及的范圍廣、內容雜、程度深、層級多，而且可能涉及很多不同利益群體，所以多年來都將風險管理體系建設稱之為“一把手”工程，可是“一把手”們到底為什么要建立風險管理體系，其需求在企業內是否充分統一，這對于體系建設影響是最大的。
站在股東及監管機構角度，股東長期權益最大化、防止內部人控制、防止舞弊和信息虛假、防止大股東侵占小股東權益（反之亦然）是根本需求，基于此目標的風險管理體系，側重公司治理層面的風險管理體系建設，體系的運行需要大量信息披露、內部牽制和外部檢驗。
站在企業經營層角度，企業家們為了發展，往往更看重風險中機遇的一面，提高經營效率、降低經營成本、抓住市場機會是風險管理的主要需求，同時也要減少不必要的損失和損耗，還要踩緊合規底線。因此體系運行，強調底線之上的靈活性和決策支持，人財物要跟得上經營思路的變化，體系不僅要揭示風險，在關鍵時候更要告訴企業怎么樣干才“行”、怎樣化解風險，而不是束縛企業家的手腳。
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